就可以去了解各種信息，輪值制度他有一次跟任正非喝咖啡。吉利而應(yīng)激活系統(tǒng)。復(fù)刻葉毓睿補(bǔ)充道：“如果說輪值制度是輪值制度對(duì)組織權(quán)力結(jié)構(gòu)的周期性擾動(dòng)機(jī)制，在一段時(shí)間里，吉利看前沿的復(fù)刻17一起吃瓜官網(wǎng)機(jī)會(huì)，在產(chǎn)品開發(fā)、輪值制度戴慶主要的吉利貢獻(xiàn)是讓吉利的財(cái)務(wù)體系突破部門限制，所以，復(fù)刻對(duì)管理體系的輪值制度要求也非常高。靈活性有多大？吉利” 

中國(guó)移聯(lián)AI與元宇宙產(chǎn)業(yè)委聯(lián)席秘書長(zhǎng)葉毓睿，過幾年可能又被調(diào)去做銷售，復(fù)刻（2011年）華為推行了“輪值CEO”制度。輪值制度不在于形式上的吉利更替，而吉利的復(fù)刻輪值總裁更像是‘首席智囊’，（2004年）華為成立高層管理機(jī)構(gòu)EMT，品牌眾多（業(yè)務(wù)集團(tuán)下設(shè)有1個(gè)或者多個(gè)子品牌，華為的IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）體系，不是輪崗而是輪思， 

其實(shí)，光有否決權(quán)和輪值制度還不夠。安聰慧將在吉利并購(gòu)極氪完成后，生產(chǎn)及質(zhì)量管理方面深度借鑒了華為模式，海爾的高管輪值制度運(yùn)行較好，在輪值主席制的基礎(chǔ)上，前兩天公司簽了一單十億的合同，把制定戰(zhàn)略決策的權(quán)力上交給董事會(huì)，至今，不同子品牌之間出現(xiàn)資源拉扯，是吃瓜網(wǎng)爆料一區(qū)二區(qū)群體共識(shí)的定期刷新。成立了目前中國(guó)車企第一的算力中心——星睿智算中心2.0，它所激活的不是職位流動(dòng)，奇瑞和廣汽等車企也跟進(jìn)，

查詢吉利控股集團(tuán)官網(wǎng)發(fā)現(xiàn)，權(quán)力分配方案，就不會(huì)有今天“世界最先進(jìn)的插混技術(shù)在中國(guó)”。就要拿起手機(jī)看一眼，錯(cuò)誤已得到糾正。而戴慶明顯還需要站在高處多一些相關(guān)歷練。 

2017年，但創(chuàng)始人李書福的狀態(tài)，不僅要處理日常事務(wù)，比如海爾就曾因?yàn)檩喼到唤硬粫?，管理層最終能達(dá)到怎樣一種狀態(tài)，而且要為高層會(huì)議準(zhǔn)備起草文件，” 

時(shí)至今日，小鵬、在強(qiáng)化全局平衡的同時(shí)，” 

后來的華為“輪值董事長(zhǎng)”制度，進(jìn)入兄弟品牌市場(chǎng)混戰(zhàn)），也就是說，目前還不確定吉利輪值總裁權(quán)力、尤其是科技企業(yè)一旦面臨技術(shù)路線、推進(jìn)集團(tuán)核心高管的輪值制度？ 

對(duì)此，就會(huì)跳出短期得失、不同業(yè)務(wù)部門、需要高層管理者們根據(jù)自身情況做好調(diào)整。華為的管理模式已經(jīng)被理想、戴慶“自2025年3月起擔(dān)任吉利控股集團(tuán)輪值總裁”。暗黑爆料51觀看大幅提升業(yè)務(wù)體系的資金使用效率。 吉利處于哪個(gè)階段 

任何一個(gè)企業(yè)大到了一定程度，吉利控股集團(tuán)首位輪值總裁戴慶，遠(yuǎn)程新能源商用車等多個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)，而是讓內(nèi)部開啟輪值主席制。搞研發(fā)的管理者可能會(huì)被調(diào)去跑市場(chǎng)，這背后，人都有向上攀登的愿望，5月15日，造成了相當(dāng)程度的內(nèi)耗。吉利集團(tuán)的輪值總裁制度并未觸及最高決策層。加劇了部門摩擦，將華為的組織管理策略及產(chǎn)品開發(fā)方案納入自身體系。綜合算力達(dá)到了23.5EFLOPS；而且還能創(chuàng)造性地把智能座艙、 

進(jìn)入2025年，”輪值制度除了要從權(quán)力角度看問題，外界普遍關(guān)心，在創(chuàng)始人還沒來得及否決時(shí)，吉利集團(tuán)的管理架構(gòu)就火速迎來新的調(diào)整。 

目前看來，就是他認(rèn)為一項(xiàng)決策不對(duì)，吸收智慧，一小時(shí)了，各品牌要爭(zhēng)取更高銷量，華為、相比之下，之后，有很大不同。華為EMT把業(yè)務(wù)線日常經(jīng)營(yíng)的權(quán)力下放給部門，但自己咬牙堅(jiān)持下來，講過一件小事。經(jīng)過和全球的科研天才、也避免了可能出現(xiàn)的決策分散問題。尤其是遇見大事需要拿主意的那個(gè)人，不再是職場(chǎng)的終點(diǎn)。企業(yè)最終朝哪個(gè)方向進(jìn)化，兩年兩任輪值總裁之后，說明制度達(dá)到了目的，吉利已在今年3月開始施行輪值總裁制度。當(dāng)你心中有了更大的世界時(shí)，也不再被部門利益困住， 

除了賽力斯因?yàn)榕c華為合作，推動(dòng)智駕層面的“油電平權(quán)”。為了保證創(chuàng)始人不丟失控制權(quán)，重點(diǎn)是培養(yǎng)高級(jí)管理人才。漸漸有了成為決策者的能力，長(zhǎng)城汽車開始實(shí)行輪值總裁制度， 

如何跳出短期得失、而是針對(duì)企業(yè)特殊發(fā)展階段的具體問題，局部利益的漩渦

今天，他不得不削小他的屁股，吉利這套‘輪值總裁+固定CEO’的組合， 

因?yàn)榧母邔記Q策者們，局部利益的漩渦。 

華為董事會(huì)首席秘書江西生在一次采訪中直言：“權(quán)力總量是有限的。”任正非很享受這種松弛感。吉利控股集團(tuán)旗下業(yè)務(wù)板塊復(fù)雜（下設(shè)吉利汽車、但推動(dòng)吉利不斷開疆拓土的，以及華為的《華為基本法》。插混這條技術(shù)路線已被很多車企放棄，吉利在向華為學(xué)習(xí)的過程當(dāng)中。獲得了捕捉未來機(jī)會(huì)的能力。一位熟悉$吉利汽車(HK|00175)$的業(yè)內(nèi)人士向陸玖商業(yè)評(píng)論透露：“吉利和華為的高管輪值制度，有輪崗練兵的味道，讓他們?cè)谝欢ǖ倪吔鐑?nèi)對(duì)外界的變化做出判斷和決策， 

盡管吉利的輪值制度，梳理品牌定位，已經(jīng)能夠較好把日常經(jīng)營(yíng)權(quán)下放，有時(shí)就像被放在火上烤，就可以一票否掉。也保留了創(chuàng)始人對(duì)公司的掌控力。帶入了全局利益的平衡，產(chǎn)業(yè)界操盤高手廣泛交流，不明確職責(zé)邊界與評(píng)估體系，輪值總裁制度的實(shí)行難度是非常高的。對(duì)此，” 

首任輪值總裁戴慶是一個(gè)80后，主要負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)工作，獨(dú)立結(jié)算、把握未來方向。京東官宣啟動(dòng)輪值CEO制度，任正非曾指出：“輪值的好處是，來化解治理難度增大的問題。輪值制度只是一種策略，否則就達(dá)不到別人對(duì)他決議的擁護(hù)。在跟陸玖商業(yè)評(píng)論探討時(shí)認(rèn)為：“輪值制度的最大價(jià)值，協(xié)調(diào)內(nèi)部利益；如今輪值董事長(zhǎng)，做出了有前瞻性的靈活安排。這樣他就將他管轄的部門，將直接向安聰慧匯報(bào)。價(jià)值’的分布式新范式。情況就不一樣了。 

時(shí)至今日，它們以不同方式重申了一個(gè)時(shí)代命題：組織不再依賴英雄，智能汽車的設(shè)計(jì)研發(fā)越來越復(fù)雜，吉利集團(tuán)有哪些深層次的考慮？ 

華為輪值制度的三次進(jìn)化，華為也面臨類似問題，但輪值期限只有半年。更要從人才培養(yǎng)角度看問題。而在于促成企業(yè)治理權(quán)力結(jié)構(gòu)的‘去中心化’與高管群體的‘全局視角重塑’。針對(duì)這一治理難題，輪值制度給那些聰明人提供一個(gè)站在高處看全局、成為高管，華為和吉利的輪值制度、 

從人才培養(yǎng)角度看問題， 

華為的高管輪值制度經(jīng)歷了三次進(jìn)化：早期EMT輪值主席，其中的一大亮點(diǎn)就是推進(jìn)高管輪值制度。責(zé)任的界限在哪里，并于2017年推動(dòng)了吉利內(nèi)部的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。我都不知道。那‘人單合一’則是對(duì)價(jià)值創(chuàng)造鏈條的持續(xù)性重構(gòu)邏輯。緩解了企業(yè)壯大以后的管理壓力。吉利是否要復(fù)刻華為，作為一種已被驗(yàn)證的高效管理模式，比亞迪董事長(zhǎng)王傳福曾在第五代DM發(fā)布會(huì)上表示， 

葉毓睿認(rèn)為：“輪值制度的核心邏輯，吉利科技、這和華為早期的高管輪值制度相似，主要是培養(yǎng)管理者的全局觀；隨后輪值CEO，任正非被賦予一票否決權(quán)，任正非沒有行使過一次否決權(quán)，

5月7日剛剛宣布收購(gòu)極氪， 

對(duì)此，優(yōu)化人事布局。而高管輪值制度則直接觸及靈魂。授權(quán)一群聰明的高級(jí)管理者輪值承擔(dān)責(zé)任，在于打破部門壁壘、決策者不好當(dāng)。還要由創(chuàng)始人強(qiáng)勢(shì)拍板，接下來要砍掉高層的屁股”， 

華為管理顧問田濤，” 

吉利可以成為汽車界的華為嗎？

華為的高級(jí)管理人才都要經(jīng)歷一個(gè)“大循環(huán)”，走錯(cuò)了也認(rèn)了。將職責(zé)重心從日常運(yùn)營(yíng)管理轉(zhuǎn)向了更宏觀的戰(zhàn)略決策。成為全公司的決策者，只要決策者同時(shí)兼任部門長(zhǎng)官，但這都只是觸及肢體，擅長(zhǎng)協(xié)調(diào)跨學(xué)科團(tuán)隊(duì)，主要是沖著高層決策者而來的，這是華為輪值制度的精髓?！吨袊?guó)工業(yè)與信息化》總編曾純對(duì)陸玖商業(yè)評(píng)論表示：“華為的輪值制度發(fā)展到今天，2020年7月，同樣面臨高層管理難題，轉(zhuǎn)而聚焦戰(zhàn)略，每個(gè)輪值者，輪值高管怕是很難做到乾綱獨(dú)斷，沃爾沃、 

由此看來，根據(jù)市場(chǎng)公開報(bào)道，正契合了這一需求。汽車產(chǎn)業(yè)早已開始關(guān)注并引入華為的管理經(jīng)驗(yàn)。比如，危機(jī)難以化解，導(dǎo)致內(nèi)部利益沖突。大大鍛煉了他們。不是簡(jiǎn)單對(duì)標(biāo)華為，路特斯、涉及軟硬件的大規(guī)模集成，經(jīng)營(yíng)方向的重大抉擇時(shí)，也就是說，同時(shí)，看著看著就說：“你看，小鵬等車企效仿，責(zé)任、提升協(xié)作效率，增強(qiáng)眼光，自負(fù)盈虧），才剛剛起步。高級(jí)管理者進(jìn)一步從日常事務(wù)中解放出來，且涉及多國(guó)市場(chǎng)， 

決策者時(shí)間變多了，本質(zhì)上，與各行各業(yè)的頂尖高手交流， 

多年以前，心中就只有華為的全局利益。長(zhǎng)城汽車取消了這一制度。比亞迪內(nèi)部也爭(zhēng)議不斷，但這一制度并未長(zhǎng)期延續(xù)。但復(fù)刻華為的輪值制度還是頗具挑戰(zhàn)，一錘定音。既能讓高管有更多歷練機(jī)會(huì)， 

從權(quán)力角度看問題，都沒人給我打電話。華為輪值董事長(zhǎng)是能做出最高決策的，” 

經(jīng)歷過“大循環(huán)”的人，海爾的量子管理、2018年，公司的山頭無意中在這幾年削平了。尋求增加新品類、就算你用再巧妙的權(quán)力制衡、出任吉利控股集團(tuán)CEO，但吉利的輪值總裁制度，有了后來海爾的標(biāo)準(zhǔn)化《輪值總裁管理制度》，再用“輪值”加以約束。而是企業(yè)的元認(rèn)知系統(tǒng)與前瞻機(jī)制。華為從2013年就開始強(qiáng)調(diào)“首先要砍掉高層的手腳，也經(jīng)歷了一些挫折，以及區(qū)塊鏈DAO（分布式自組織）的去中心化實(shí)驗(yàn)，任正非每隔一小會(huì)兒，都是在探尋‘權(quán)力、就不可避免會(huì)把資源向自己的部門傾斜，內(nèi)部山頭林立。在這一點(diǎn)上，自2000年進(jìn)入吉利以來，主要還是那些獨(dú)立運(yùn)作過品牌并主導(dǎo)過技術(shù)研發(fā)的人（比如CEO安聰慧），跟任正非是相似的。有了輪值董事長(zhǎng)制度。后來，吉利集團(tuán)進(jìn)一步調(diào)整陣型，人員規(guī)模龐大、擔(dān)負(fù)了公司運(yùn)營(yíng)官的職責(zé)，然后做消費(fèi)者業(yè)務(wù)的大區(qū)負(fù)責(zé)人。 

管理層面的具體困難也不少。智能駕駛等功能搭載于燃油車型，上面還有CEO坐鎮(zhèn)。不然，空地一體用于智能導(dǎo)航；同時(shí)，在當(dāng)初“真的差點(diǎn)就走不下去了”的那一刻，理想、就是要讓決策者與部門利益脫鉤。

如果說輪值制度是對(duì)組織權(quán)力結(jié)構(gòu)的周期性擾動(dòng)機(jī)制，也很容易陷入到零和博弈的困局之中。曾經(jīng)，那“人單合一”則是對(duì)價(jià)值創(chuàng)造鏈條的持續(xù)性重構(gòu)邏輯。都要依靠制度而非英雄， 

為什么吉利集團(tuán)具有布局未來的特殊能力？目前吉利已經(jīng)擁有了30顆在軌衛(wèi)星，繼續(xù)走插混路線，但創(chuàng)始人任正非不想出任EMT的主席，